A la hora de poner en marcha una empresa es necesario tener bien elegida la idea de negocio y el plan estratégico de desarrollo.
1. EN BUSCA DE LA IDEA
Debe ser realista y poder presentarse como viable. No se trata de encontrar un negocio que revolucione el mercado, sino de detectar un hueco, una oportunidad que nadie haya aprovechado.
2. PLAN DE NEGOCIO
Consiste en plasmar la idea en papel dejando claros qué objetivos quiere alcanzar la empresa y cómo piensa lograrlo. Sirve para estudiar y planificar la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto. Es también la tarjeta de presentación del empresario ante posibles colaboradores, entidades bancarias, inversores, Administraciones...
Debe incluir:
a) Descripción de la empresa y del producto o servicio que va a realizar.
Aquí hay que incluir también si se posee la patente o marca, la localización de la empresa y los criterios por los que lo ha elegido.
b) Estudio de mercado.
Demostrar que existe una oportunidad de negocio. Es una labor de investigación a partir de datos externos. Hay que tener claro a qué mercado se dirige la empresa y quiénes serán sus clientes potenciales. Debe contemplar toda la normativa legal aplicable a la actividad que va a desarrollar la empresa y los permisos y autorizaciones que deberá tramitar.
c) Plan de márketing.
- Definir la cobertura del mercado.
- Analizar la necesidad de distribuidores o intermediarios.
- Elaborar un listado de posibles clientes.
- Describir las técnicas de venta, políticas de descuento y formas de cobro.
- Establecer las líneas de publicidad y relaciones públicas.
- Diseñar las campañas de márketing con sus objetivos.
d) Definición de los medios técnicos.
Establecer los medios técnicos que se necesitan para poner en marcha una empresa, su coste y su financiación. Debe completarse con un Plan de Compras que planifique la gestión de las compras y su almacenaje.
e) Organización y Recursos Humanos.
Servirá para definir el organigrama y distribuir las tareas, los puestos de trabajo y las correspondientes funciones y sus responsables. Seleccionados los empleados, conviene asesorarse sobre la modalidad de contratación.
f) Estudio ecónomico financiero.
Es necesario determinar cuáles serán los fondos necesarios para poner en marcha la empresa y cómo se va a obtener el capital.
g) Aspectos formales y estructura legal.
- La persona física: Es el propietario único de la empresa, que dirige, gestiona y percibe todos sus beneficios.
- La persona jurídica:Organización de un grupo de personas que desarrollan las funciones propias de la actividad empresarial.
h) Los trámites
Sea cual fuere la forma jurídica adoptada, hay que solicitar al Ayuntamiento o Junta Municipal correspondiente una licencia municipal de apertura (Licencia de Actividades e Instalaciones). Si el local necesita reformas será necesaria, además, una Licencia de Obras.
Si se adopta la forma de empresario individual:
- Requisitos previos: Ser mayor de edad y tener libre disposición de bienes propios.
- Principales trámites:
- Alta en el censo de obligados tributarios (modelo 036).
-Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos.
En su momento oportuno, se procederá a:
- Pagos fraccionados a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).
- Declaración-liquidación de las retenciones a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).
- Declaración-liquidación del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).
- Declaración-liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA).
- Ingreso de las cotizaciones al Régimen correspondiente del Sistema de la Seguridad Social.
Si se va a contratar trabajadores:
- Inscripción de la empresa en la Seguridad Social.
-Afiliación y alta de trabajadores al Régimen General de la Seguridad Social.
-Comunicación de apertura de centro de trabajo.
-Libro de visita.
Si se opta por la forma de sociedad mercantil (persona jurídica):
- Requisitos previos: La forma jurídica más utilizada es la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L.) que debe poseer un capital mínimo de 3.005,06, totalmente suscrito y desembolsado. Este tipo societario presenta una figura alternativa, la Sociedad Limitada Nueva Empresa (S.L.N.E.), cuyo capital no podrá ser inferior a 3.012 ni superior a 120.202. La Sociedad Anónima (S.A.) necesita un capital mínimo de 60.101,21, totalmente suscrito y desembolsado al menos en un 25% del valor nominal de cada acción en el momento de su constitución.
- Principales trámites ( sociedad limitada ):
Certificación negativa del nombre (el nombre elegido no pertenece a otra sociedad constituida).
Justificante de depósito bancario del capital social.
Otorgamiento de la escritura pública y estatutos sociales ante notario.
Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (modelo 600).
Inscripción en el Registro Mercantil.
Alta en el censo de obligados tributarios (modelo 036).
Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (modelo 840): durante los dos primeros años, la sociedad está exenta de pago y, a partir del tercer año, está obligada al pago del impuesto siempre que la cifra de negocio de la sociedad alcance el millón de euros.
Sociedad Limitada Nueva Empresa, la mayoría de estos trámites (e incluso algunos relacionados con la Seguridad Social) se cumplimentan por medios telemáticos y electrónicos a través de los PAIT (Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación).
- En su momento oportuno, se procederá a:
Declaración-liquidación de las retenciones a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).
Declaración-liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA).
Pagos fraccionados del Impuesto sobre Sociedades.
Declaración-liquidación del Impuesto sobre Sociedades.
Ingreso de las cotizaciones al Régimen correspondiente del Sistema de la Seguridad Social.
- Si se va a contratar trabajadores:
Los mismos pasos que en la forma de empresario individual.
Fuente: Federación Madrileña de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (AJE Federación Madrileña)
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viernes, 28 de mayo de 2010
lunes, 18 de mayo de 2009
“Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis”
Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempo de crisis
Negar el impacto de la crisis: Incluso en el caso de empresas que aparentemente todavía no se han visto afectadas por la crisis, los vasos comunicantes de la economía acabarán provocando la ramificación del impacto. Por lo tanto, aunque sólo sea en aspectos parciales, la crisis acabará afectando a casi todas las compañías del país.
No extremar la cautela: La previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las circunstancias en las que nos encontramos. Las empresas no deben descuidar ni sus ingresos, ni sus gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas.
Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno: clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.
No ponderar los costes e ingresos para cada escenario: Es importante estimar situaciones de “Máximo y mínimo riesgo”, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se han de diseñar distintas categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.
“Pasar” de los presupuestos y del endeudamiento: En función de la flexibilización de la que se dispone, es preciso ajustar los gastos en la cuenta de resultados prevista de la empresa, y lograr su estricto cumplimiento. La existencia de pérdidas, en particular en el caso de las multinacionales, aumenta el peligro de cierre empresarial. Hay que centrar gran parte de los esfuerzos en conseguir la financiación o refinanciación necesaria para alcanzar el equilibrio financiero de la empresa. Sobre todo para las PYMES, la financiación del circulante, la del “día a día”, es fundamental.
Descuidar la delegación de decisiones: Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben de ser examinadas y, quizás, recentralizadas de nuevo.
Continuar “sin más” los proyectos e inversiones en curso: Es preciso reconsiderar los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en el congelador aquellos que no vayan a mejorar a corto plazo los resultados o la facturación. Puesto que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.
Desatender a los posibles cambios del mercado: La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un acelerado y continuo cambio en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado. Lo que obliga a estar permanentemente vigilantes a las variaciones habidas en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.
Sobre reaccionar: La crisis es una situación delicada, por lo que no se deben tomar decisiones apresuradas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.
No prever los posibles escenarios una vez superada la crisis: Existe un después de la crisis y hay que pensar en él. El empresario ha de imaginar cómo puede quedar el sector, y replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando termine la crisis".
Fuente: www.cef.es/laboral-social(Profesor de finanzas Juan Jose Pintado)
Negar el impacto de la crisis: Incluso en el caso de empresas que aparentemente todavía no se han visto afectadas por la crisis, los vasos comunicantes de la economía acabarán provocando la ramificación del impacto. Por lo tanto, aunque sólo sea en aspectos parciales, la crisis acabará afectando a casi todas las compañías del país.
No extremar la cautela: La previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las circunstancias en las que nos encontramos. Las empresas no deben descuidar ni sus ingresos, ni sus gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas.
Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno: clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.
No ponderar los costes e ingresos para cada escenario: Es importante estimar situaciones de “Máximo y mínimo riesgo”, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se han de diseñar distintas categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.
“Pasar” de los presupuestos y del endeudamiento: En función de la flexibilización de la que se dispone, es preciso ajustar los gastos en la cuenta de resultados prevista de la empresa, y lograr su estricto cumplimiento. La existencia de pérdidas, en particular en el caso de las multinacionales, aumenta el peligro de cierre empresarial. Hay que centrar gran parte de los esfuerzos en conseguir la financiación o refinanciación necesaria para alcanzar el equilibrio financiero de la empresa. Sobre todo para las PYMES, la financiación del circulante, la del “día a día”, es fundamental.
Descuidar la delegación de decisiones: Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben de ser examinadas y, quizás, recentralizadas de nuevo.
Continuar “sin más” los proyectos e inversiones en curso: Es preciso reconsiderar los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en el congelador aquellos que no vayan a mejorar a corto plazo los resultados o la facturación. Puesto que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.
Desatender a los posibles cambios del mercado: La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un acelerado y continuo cambio en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado. Lo que obliga a estar permanentemente vigilantes a las variaciones habidas en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.
Sobre reaccionar: La crisis es una situación delicada, por lo que no se deben tomar decisiones apresuradas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.
No prever los posibles escenarios una vez superada la crisis: Existe un después de la crisis y hay que pensar en él. El empresario ha de imaginar cómo puede quedar el sector, y replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando termine la crisis".
Fuente: www.cef.es/laboral-social(Profesor de finanzas Juan Jose Pintado)
lunes, 26 de enero de 2009
Leopoldo Abadía:Economía para no economistas.
Leopoldo Abadía, ex profesor del IESE que ha triunfado en Internet con su visión de la crisis 'subprime'.
Internet ha cambiado en apenas siete meses la vida de Leopoldo Abadía, un ex profesor del IESE de 75 años de edad cuyo artículo 'La crisis ninja', que explica en un lenguaje llano y coloquial la crisis 'subprime' de EEUU, se ha convertido en un fenómeno inesperado que ya lleva más de 165.000 visitas en la red.
Abadía, que dejó la enseñanza hace 15 años para dedicarse a la consultoría, escribió el artículo en una tarde de domingo de enero y lo distribuyó entre sus empleados por correo electrónico. Al cabo de unos días, 'la crisis ninja' era objeto de apasionados debates hasta en foros insospechados como cannabis.com o redsatánica.com.
Hasta que un día, después de que el artículo llegara por otras vías a uno de sus hijos y a que, después de citarse en un blog, éste recibiera 7.000 visitas de golpe, Abadía, aconsejado por su hijo Gonzalo, puso en marcha su propio blog, que ha recibido más de 165.000 visitas, entre ellas de Japón, Nigeria y hasta de Burundi.
Un diario electrónico le ha fichado como articulista y una editorial le ha encargado un libro. "Si me lo llegan a decir el 1 de enero no me lo creo", asegura este ex profesor de Política de Empresa, nacido en Zaragoza y residente en Barcelona, cuyo éxito atribuye a que procura no escribir "nada que no entienda".
Una caja de ahorros imaginaria
'La crisis ninja' es un artículo escrito en orden cronológico que explica de manera sencilla el origen de la crisis inmobiliaria de EEUU y cómo se propagó por el resto del mundo hasta llegar a España.
El autor utiliza una caja de ahorros imaginaria, la caja de San Quirico (inspirada en la localidad barcelonesa de Sant Quirze de Safaja), cuyos clientes confían su dinero sin tener ni idea de que al otro lado del Atlántico se ofrecían "hipotecas subprime" a clientes "ninja" ('no income', 'no jobs', 'no assets'); o sea, sin ingresos, sin empleo fijo y sin propiedades.
Al tiempo que describe la bola de nieve en la que se convirtieron estas hipotecas al desplomarse el mercado inmobiliario estadounidense, Abadía inserta comentarios como "la globalización tiene sus ventajas, pero también sus inconvenientes, y sus peligros. La gente de San Quirico no sabe que está corriendo un riesgo en Estados Unidos".
Abadía, que asegura limitarse a "copiar" lo que lee en 'La Vanguardia', 'Expansión' y el 'Times' y -eso sí- "ponerlo en orden", concibió 'la crisis ninja' como una entrada más en un diccionario de términos económicos que desde hace años enviaba por correo electrónico a sus compañeros de despacho.
Pero como el artículo resultó ser más extenso de lo habitual lo convirtió en un anexo del diccionario y, asegura, "tuve el 'fallo' de enviarlo a un par de amigos. Uno de ellos me contestó que le gustó y que se lo enviaba a otro par de amigos...Y ahí se me fue de las manos".
"Lo escribí porque iba leyendo cosas sueltas. Todo está copiado y lo único es que a veces pongo comentarios". Comentarios como "la globalización tiene sus ventajas, pero también sus inconvenientes, y sus peligros. La gente de San Quirico no sabe que está corriendo un riesgo en Estados Unidos y cuando empieza a leer que allí se dan hipotecas subprime, piensa: "¡Qué locuras hacen estos americanos!".
Preguntado sobre el alcance de la actual crisis, el ex profesor responde que "cuando la gente dice que si el crack del 29 fue mejor o peor que éste, digo que éste es peor, porque allí se hundió la Bolsa americana, ¿y cuánta gente de San Quirico tenías acciones en la bolsa americana?: cero".
De momento le piden consejo empresarios de medio mundo y dedicará agosto a escribir un libro. Y sonríe cuando admite que su hijo ya le ha bautizado como el "Chiqui Chiqui económico".Fuente:Adaptación propia Diario "El Mundo".
viernes, 14 de noviembre de 2008
Franquicias.
Muy claro para que el alumnado trabaje el tema de las franquicias y se inicie en su conocimiento.
El vocabulario básico del sector de la franquicia
Antes de decidirse a poner en marcha un negocio a través del sistema de franquicia es muy importante familiarizarse con algunos de los términos que se emplean en el sector. De este modo, conocerá cuáles son sus obligaciones y derechos, qué está contemplado en el contrato mercantil, qué cantidades debe abonar al franquiciador y porqué o qué modalidad de franquicia le conviene.
¿Quién es el franquiciador y quién el franquiciado?, ¿qué es el know-how o el royalty? Estas son algunos de los términos más comunes relacionados con el sector de la franquicia pero que muchas veces no se acaban de comprender. Si está pensando en este modelo de negocio como alternativa para emprender, antes de nada, conviene conocer el significado de éstas y otras palabras para saber cuáles son sus derechos y obligaciones como franquiciado y cuáles las del franquiciador.
Canon
-De entrada: importe que tiene que pagar el franquiciado al incorporarse a una cadena de franquicias. El pago de esta cantidad justifica tres aspectos distintos: el derecho de utilización de la marca, el proceso de formación inicial que el franquiciador proporciona al franquiciado y una compensación parcial para el franquiciador por la inversión que realizó para la puesta en marcha del negocio en los inicios.
-De publicidad: aportaciones periódicas para crear un fondo destinado a márketing. Es recomendable realizar los pagos en una cuenta distinta a la utilizada para la gestión ordinaria del negocio. Esto permitirá fiscalizar fácilmente el uso de los fondos.
Co-branding
Es una estrategia de negocio relativamente nueva que consiste en compartir local con otra marca para rentabilizar gastos fijos y aumentar ingresos.
Contrato
Mediante el contrato de franquicia el franquiciador cede al franquicido el derecho a utilizar su idea de negocio. El contrato recoge los derechos y obligaciones de ambas partes: la duración del contrato, las condiciones de resolución, de renovación, contraprestaciones económicas, pactos de exclusividad y la formación.
Corner
Tipo de franquicia que desarrolla su actividad en un espacio reducido diferenciado dentro de una superficie mayor, por ejemplo, en un centro comercial.
Establecimiento
Local en el que se desarrolla la actividad comercial. El franquiciador suele establecer una serie de condiciones en cuanto a la decoración, las dimensiones mínimas y situación, por ejemplo, a pie de calle o de fácil acceso.
Exclusividad
En la zona de exclusividad del franquiciado no se permite abrir ningún otro local de la misma marca, asegurándose así un radio de acción determinado. El criterio que se tiene en cuenta es el número de habitantes por metro cuadrado.
Franquiciador
Propietario de una marca, un producto o un servicio y de un know-how –saber hacer– que pone todos estos elementos a disposición de otras personas para que puedan duplicar el modelo de negocio. Además, aporta las licencias, patentes y sus experiencias documentadas en el sector.
Franquiciado
persona que recibe del franquiciador, a cambio de una contraprestación económica, los elementos que componen un modelo de negocio o sistema y una asistencia contínua para iniciarse en una actividad comercial por cuenta porpia. Es el que aporta la inversión y su trabajo a través de la gestión directa y la explotación del negocio.
Imagen corporativa
Es el manual de identidad de la franquicia a través del cual el franquiciador traslada a los franquiciados las características que conforman la imagen de la enseña: marca, logotipos, etcétera.
'Know-how'
El know-how o saber hacer es el conjunto de conocimientos prácticos adquiridos por un franquiciador, basados en su experiencia y verificados por él. Este saber hacer deberá ser secreto, sustancial e identificable.
Máster franquicia
Modalidad de franquicia que permite extender una franquicia fuera del país de origen. Es una relación que une al franquiciador extranjero –poseedor de la marca– con una persona física o jurídica del país de destino. Este último actúa, por un lado, como franquiciado respecto al dueño de la marca y, por otro, como franquiciador de los puntos de venta que se van abriendo.
Red de franquicia
La red de franquicia es el conjunto de establecimientos franquiciados de una misma franquicia, enseña o marca.
'Royalty'
Cantidad periódica proporcional a las ventas realizadas por el franquiciado que éste tiene que abonar al franquiciador como consecuencia del apoyo y control que recibe de él.
'Stock'
Cantidad mínima de productos o material para la venta que en muchos casos proporciona la central franquiciadora al franquiciado.
Ticket medio
Cantidad de compra media que según el sector se establece para asegurar la rentabilidad del establecimiento franquiciado.
Unidad piloto
Unidades propiedad del franquiciador que se utilizan para verificar el modelo de negocio que después se transmitirá a los franquiciados. Fuente: Adaptado de Expansión y empleo, 13/11/2008.
El vocabulario básico del sector de la franquicia
Antes de decidirse a poner en marcha un negocio a través del sistema de franquicia es muy importante familiarizarse con algunos de los términos que se emplean en el sector. De este modo, conocerá cuáles son sus obligaciones y derechos, qué está contemplado en el contrato mercantil, qué cantidades debe abonar al franquiciador y porqué o qué modalidad de franquicia le conviene.
¿Quién es el franquiciador y quién el franquiciado?, ¿qué es el know-how o el royalty? Estas son algunos de los términos más comunes relacionados con el sector de la franquicia pero que muchas veces no se acaban de comprender. Si está pensando en este modelo de negocio como alternativa para emprender, antes de nada, conviene conocer el significado de éstas y otras palabras para saber cuáles son sus derechos y obligaciones como franquiciado y cuáles las del franquiciador.
Canon
-De entrada: importe que tiene que pagar el franquiciado al incorporarse a una cadena de franquicias. El pago de esta cantidad justifica tres aspectos distintos: el derecho de utilización de la marca, el proceso de formación inicial que el franquiciador proporciona al franquiciado y una compensación parcial para el franquiciador por la inversión que realizó para la puesta en marcha del negocio en los inicios.
-De publicidad: aportaciones periódicas para crear un fondo destinado a márketing. Es recomendable realizar los pagos en una cuenta distinta a la utilizada para la gestión ordinaria del negocio. Esto permitirá fiscalizar fácilmente el uso de los fondos.
Co-branding
Es una estrategia de negocio relativamente nueva que consiste en compartir local con otra marca para rentabilizar gastos fijos y aumentar ingresos.
Contrato
Mediante el contrato de franquicia el franquiciador cede al franquicido el derecho a utilizar su idea de negocio. El contrato recoge los derechos y obligaciones de ambas partes: la duración del contrato, las condiciones de resolución, de renovación, contraprestaciones económicas, pactos de exclusividad y la formación.
Corner
Tipo de franquicia que desarrolla su actividad en un espacio reducido diferenciado dentro de una superficie mayor, por ejemplo, en un centro comercial.
Establecimiento
Local en el que se desarrolla la actividad comercial. El franquiciador suele establecer una serie de condiciones en cuanto a la decoración, las dimensiones mínimas y situación, por ejemplo, a pie de calle o de fácil acceso.
Exclusividad
En la zona de exclusividad del franquiciado no se permite abrir ningún otro local de la misma marca, asegurándose así un radio de acción determinado. El criterio que se tiene en cuenta es el número de habitantes por metro cuadrado.
Franquiciador
Propietario de una marca, un producto o un servicio y de un know-how –saber hacer– que pone todos estos elementos a disposición de otras personas para que puedan duplicar el modelo de negocio. Además, aporta las licencias, patentes y sus experiencias documentadas en el sector.
Franquiciado
persona que recibe del franquiciador, a cambio de una contraprestación económica, los elementos que componen un modelo de negocio o sistema y una asistencia contínua para iniciarse en una actividad comercial por cuenta porpia. Es el que aporta la inversión y su trabajo a través de la gestión directa y la explotación del negocio.
Imagen corporativa
Es el manual de identidad de la franquicia a través del cual el franquiciador traslada a los franquiciados las características que conforman la imagen de la enseña: marca, logotipos, etcétera.
'Know-how'
El know-how o saber hacer es el conjunto de conocimientos prácticos adquiridos por un franquiciador, basados en su experiencia y verificados por él. Este saber hacer deberá ser secreto, sustancial e identificable.
Máster franquicia
Modalidad de franquicia que permite extender una franquicia fuera del país de origen. Es una relación que une al franquiciador extranjero –poseedor de la marca– con una persona física o jurídica del país de destino. Este último actúa, por un lado, como franquiciado respecto al dueño de la marca y, por otro, como franquiciador de los puntos de venta que se van abriendo.
Red de franquicia
La red de franquicia es el conjunto de establecimientos franquiciados de una misma franquicia, enseña o marca.
'Royalty'
Cantidad periódica proporcional a las ventas realizadas por el franquiciado que éste tiene que abonar al franquiciador como consecuencia del apoyo y control que recibe de él.
'Stock'
Cantidad mínima de productos o material para la venta que en muchos casos proporciona la central franquiciadora al franquiciado.
Ticket medio
Cantidad de compra media que según el sector se establece para asegurar la rentabilidad del establecimiento franquiciado.
Unidad piloto
Unidades propiedad del franquiciador que se utilizan para verificar el modelo de negocio que después se transmitirá a los franquiciados. Fuente: Adaptado de Expansión y empleo, 13/11/2008.
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